欢迎进入名家商学院! 您身边的团队建设专家!服务热线:车教练:15575849832 谭教练:18670909078
暂无内容
暂无内容
联系我们
    办公地址:长沙市雨花区时代阳光大道459号时代凯瑞大酒店13楼
    固定电话:车志喜老师:15575849832
    办公传真:谭竣文老师:18670909078
    电子邮箱:chezhixi@163.com
    网址:http://www.0086mj.com
    客服QQ:车老师:247244659  谭老师:842524030
首页 > 名家商学院 > 现代企业规范化管理 > 详细显示

详细信息

第3讲 中国企业目前感到困惑的问题

点击次数:6779次 发布时间:2012/4/5 15:39:42

  【本讲重点】

  民营企业发展的“四个阶级”

  入世后民营经济的“三大挑战”

  “国企”的巨大压力

  我国企业目前急于解决的问题

  民营企业的发展历史和发展趋势

  民营企业的发展阶段

  1.创业阶段

  自20世纪80年代以来,随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型,在传统体制的缝隙中,孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式,即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家,企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资,或者请自己家族的人一起参与组织一个企业,参与市场竞争。

  2.发展阶段

  企业不断发展,从小做大。可能开始时年销售额只有几十万,经过发展可能达到了几百万,甚至于上千万。

  3.成熟阶段

  经过市场竞争的优胜劣汰,有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企业则得到长足发展,成为具有一定规模的企业。

  这时候我们认为这个企业进入了成熟期,或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团,应该说都已经渡过了成熟阶段。

  4.创新与多元化阶段

  通过进一步发展,可能有的企业发展得很好,除了自己的主业以外,又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新,这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚,有一定的市场份额,享有一定的声望,他们大部分都已经经历了成熟阶段,或者到了创新与多元化阶段。

  民营企业的困境

  民营经济经过了多年高速增长和发展壮大后,我们却发现,某些民营企业陷入了困境。一些国内名噪一时的私营企业如“爱多”、“三株”、“沈阳飞龙”等,纷纷从高峰跌入低谷,一蹶不振。一些企业在发展过程中销声匿迹了,被无形的市场竞争淘汰。

  【案例】

  过去珠海的“巨人集团”、广东的“爱多”,还有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等,后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展,跟不上自己规模的膨胀,就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”VCD,他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年,几个人组织一个企业,大概四年左右的时间,就成为全国这个行业中的第一位、第二位。但也就经过了短短一年的时间,这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求,比如发展膨胀过速,资金周转不足,管理上水平低,发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合,造成企业萎靡不振,以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。

  入世后民营经济面临的挑战

  1.管理理念的挑战

  (1)对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战,决策的随意性给企业带来很大的危害

  比如珠海“巨人集团”,本来是研究、销售软件,业绩很好,后来又扩张到销售营养品,最后涉及房地产业。“巨人大厦”本来设计是24层,后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”,认为对企业有好处,将来名气大。这样就从24层加到70层。把全部资金全用来建设大厦,但仍然不足,最后造成资金匮乏,这个企业就消失了。

  (2)民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家,尤其一些年轻人,他们总抱有一种思想,妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着中国入世,随着国家市场经济体制逐步完善,像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万,或者倒一笔钢材就赚五百万,这种机会应该说是没有了。

  市场的游戏规则越来越健全,竞争对手、客户越来越精明,谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做,通过管理的提升,把企业搞好,才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态,这一点非常重要。

  2.管理体制的挑战

  民营企业在成长过程中,开始可能是“家族式”。虽然“家族式”管理不一定就是坏事情,但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。

  过去公司没有什么董事会,像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。随着企业逐步发展,就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式,那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中,或者在竞争规模越来越大的情况下,就容易产生失误甚至垮台。

  规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会,公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等,都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理也要有一种规范化的模式,比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等,要有一整套完整的治理模式。也是这门课程的主题——建立一个规范化管理体系。

  3.管理人才的挑战

  企业没有优秀的人才就没有竞争力,人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。比如怎么样来选拔人才?人才如何可以得到充分利用?

  高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制,“家族式”的管理要逐步从企业中退出。即使是“家族式”管理,也要遵照现代化的管理模式。比如说只有某某人是董事,他才具有董事的资格,他才能够在董事会发言,提出他的建议和意见。某某人即使是经理的太太,如你不是董事,就不能参与决策。

  【案例】

  一些欧美的公司或者港澳台的公司,也有很多是家族企业。父亲是董事长,儿子是总经理,但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲,他拿一笔钱如在50万以上,必须经过董事会——董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人,要正式讨论,而且还要会议纪要,同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行,企业才能规范。

  我国国企改革的进程分析

  “国企”开始感觉到市场带来的巨大压力

  1.“国企”的领导人开始感到市场带来的压力

  虽然“国企”很多已经经过改制,改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”,但是它的股东或者大股东仍然是国家。随着市场竞争的进一步激烈,无论你是做机械制造的还是做汽车的,或者是做建筑业的,都面临着竞争。

  【事例】

  我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的。

  我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分,仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资。

  随着建筑市场的开放,国家的重大基本建设项目都要进行招标。

  世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标,凡是世界银行成员国的企业都有资格参加投标。

  ……

  2.入世和全球经济一体化的浪潮为“国企”带来很大影响

  将来有更多的外国企业进来,他有雄厚的资本实力和技术优势,“国企”不努力提高自己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力,势必要失败。

  3.以互联网技术为代表的技术进步给“国企”带来很大影响

  必须在管理信息化上紧跟潮流,采用最新技术。

  近几年国家产权制度改革初见成效

  有些“国企”除了国家制度以外,已经引入“员工股”——企业员工成为股东。产权制度的改革肯定会给企业管理带来影响,因为员工是股东,员工就有权要求你为企业盈利,不能乱花钱,不能随便请客吃饭……这种监督的机制逐步在加强。

  在市场竞争的压力下,“国企”领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性

  很多“国企”开始探讨如何改革,如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项目管理制、组建事业部等,内部管理机制、组织结构改革也在研究。

  我国企业目前急需解决的几个问题

  【忠告】

  所有问题都要通过规范化管理来解决!

  困惑的问题

  1.遇到重要问题时如何决策

  战略决策问题或者决策管理的问题。遇到重要问题时,是开个会研究研究、讨论讨论?还是少数服从多数、下级服从上级进行表决?

  或者是通过一些科学的办法(比如引入一些科学决策的机制,通过资料分析,通过数理统计,最后得出结论)进行决策?这个问题目前企业仍然感到很困惑。

  2.集权好?还是放权好

  ——管理流程问题。如果权利都集中在自己手里确实太累,那么把权利放给别人还真不放心。

  3.老板特别忙,怎么办

  ——组织结构与授权问题。企业老板特别忙,目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理,都非常忙。当然,外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游,我们的总经理为什么这么忙?之所以忙就是企业没有完善的管理规则,没有建立起规范化的管理体系。

  4.怎样寻找和留住优秀的人才

  ——人力资源开发问题。怎么样来寻找优秀的人才?怎么样才能留住他们?这是一个比较困惑的问题。现在企业员工跳槽率特别高,特别是一些年轻人。有一个女孩子说,没有在一个企业工作超过三个月,而且越跳工资越高,越跳经历越多。这是人才市场的一种现象,不是人为就能制止的。企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段,这在规范化体系里面叫做人力资源开发。

  5.如何给一个合适的薪酬额度

  ——薪酬管理问题。怎么样给部下一个合适的薪酬,这也是一个困惑的问题。给多了,觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了他不干了。

  6.如何考核业绩

  ——绩效考核问题。还有一个问题,就是给了你这么多工资,你到底给做了多少事情,到底给企业做了什么贡献,就是如何考核部下的业绩,这是绩效考核的问题。

  【自检】

  你的企业有这些困惑吗?

  ____________________________________________________________________

  ____________________________________________________________________

  ____________________________________________________________________

  表3-1 测试企业的困惑问题

  问题结论现象原因

  有无

  问题1:决策

  问题2:集权还是放权

  问题3:老板特别忙

  问题4:人才

  问题5:薪酬额度

  问题6:考核业绩

  老板的问题

  1.老板的尴尬

  【忠告】

  董事长不要做总经理的事

  总经理不要做部门经理的事

  部门经理不要做员工的事

  员工不要做秘书的事

  秘书不要做董事长的事

  很多非常忙的老板说,每天只有两件工作:一件是接电话,一件是签字。老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了?谁派他去的?他做什么?而是看了副总签了我就签,副总看了部门经理签了我就签,实际上真正有权签字的是这个部门的经理。那么,老板签字就失去了意义。

  所以现在企业里面:

  董事长在做总经理的事情。

  总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户,亲自掌握大客户。他不去不行,他不去这个项目定不下来,因为总经理在做部门经理的事情。

  部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭,要去定餐,要去机场送客户…

  员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管,实际上他只做做表、打打格、算算数,很多事情是在做一个秘书的事情。

  秘书在做总经理或者董事长的事情。

  2.老板的心事

  放权不放权的问题是老板的心事。放权不放心,收权太费心。一放就乱,一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系,从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作,他多大的权限,不一定所有的费用都一定要老板批。比如可以规定,额度在一万以下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。

  3.老板的心愿

  不是放不放的问题,而是怎么放的问题。如何放权又不失控?放权不放权的问题解决了,还要解决一个怎么放权又不失控的问题。不能说放给他权了,他就滥用他的权利,或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制?这也是要探讨的大问题。

  企业的问题

  目前,我们的很多企业不是整个企业经营得成功,而可能是靠一种机遇,比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干,他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走,或者老板病故了,这个企业可能马上就垮掉,这是我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功,不依赖某个人像外国企业,比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理,那么现在她不在那儿做了,她到TCL信息集团做总监。并不是她一走,微软中国公司就垮了,微软中国公司照样运作得很好,这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。

  管理问题的实质

  有一个比喻,就是我们的管理系统是一个赛车,管理人员是赛车手,车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑,你车技很高,但是如果开的是一辆桑塔纳,那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车,换一个更现代化的车。规范化体系也是这样,就是要你在规范系统上升级换代,就是你原来那种管理模式比较保守,或者家庭式或者是随意性的、落后的,要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。

  【总结】

  在经历了“四个阶段”后,一些企业陷入困境。加入WTO后,在管理理念及体制等方面,对企业提出了新的挑战。目前我国企业面临的诸多问题,要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。

  【心得体会】

  ____________________________________________________________________

  ____________________________________________________________________

  ____________________________________________________________________