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第4讲 剧变环境下企业家的思考

点击次数:6562次 发布时间:2012/4/5 15:41:02

  【本讲重点】

  剧变环境下企业家的思考

  企业应对剧变环境的主要策略

  【名言】

  大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。

  ——卡尔·维克,神秘的大学教师

  剧变环境下企业家的思考

  快速反应,以变应变

  “快速反应、以变应变”,就是思想必须跟着形势的变化作出快速反应。随着企业的变化,调整企业管理模式、金融方针、金融战略,以变应变。

  1.经常了解宏观和微观的市场变化

  所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化,本行业的国际市场总的变化和发展趋势。

  日本陆岛建设公司是一个世界性规模的建筑企业,虽然它只是一个企业,但是它的信息中心——日语叫做情联播。他对市场的变化,尤其是宏观市场的变化注意不够。

  2.要对外部的市场变化情况很快做出反应

  我们中国的企业反应很迟钝,比如前几年,曾经出现过“可口可乐”的污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染,其实这是一个很好的市

  场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”,中国的饮料企业好像对这种事件无动于衷。实际上这是一个很好的市场机遇,无论“健力宝”也好,“旭日升”也好,都没什么反应。那么“可口可乐”很快会处理自己的危机,转过来仍然占据很大的市场。

  3.要经常注意公司的内部信号

  比如员工最近辞职的很多,那你就要注意是不是给员工的薪酬低,是不是另外一个竞争对手出现了,在不断地挖我的人?对这些,企业领导人都应该非常敏感,时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。随着外界形势的变化,公司的管理有没有需要改进的地方。

  以长期战略代替短期利润

  ●如果年营业额超过五千万元,在国内目前状况来说是个大企业,这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算,不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考,不要过于追求年度利润,而要追求长期利润。

  ●对于战略的重视程度应该提到首位了,把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短命的。

  ●美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20年左右的时间,把公司的总资产从120亿美元提高到3000亿美元,将近30倍。成功靠的是战略,而不是追求短期效益。

  杰克威尔奇上任以后,战略思想就是不单单做产品,而要做服务。做产品是做硬件,是很容易的,有机器就可以做出来。做软件是做服务,做服务最难。跟其他公司相比,硬件不一定有多大优势,所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时,大概服务所带来的营业额只有15%左右,经过20年的战略变革,现在服务营业额已经从过去的15%占到50%。就是50%是产品,50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇的管理手段、方法有关系,重要的是他的管理战略。

  ●中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理,建立长期的战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态,尤其是刚刚起步的民营企业家,或者比较年轻、社会经验不成熟的人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万,目前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格的情况下是没有暴利的。只有踏踏实实去做,踏踏实实取得效益,你才能够发财。

  【自检】

  下表所列问题你做到了吗?

  问题现状改进工作

  快速反应以变应变经常了解宏观和微观的市场变化

  对外部的市场变化情况很快做出反应

  经常注意公司的内部信号

  以长期战略代替短期利润战略的重视程度提到了首位

  有追求短期利益

  投机心态和浮躁心理

  永远不忘学习

  1.要永远不忘学习和思考两件事情

  第一是学习,要不断学习其他企业的先进管理、先进技术,不断得到外界变革的信息,使自己适应这种环境的变化。

  2.通过学习跟上行业技术进步的脚步

  技术上人家已经前进了,你还守着老东西,甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了,你还投入很大精力做研发,没必要。

  3.通过学习提高管理整体水平

  整体水平不是单项,有些企业通过了ISO9000认证,很骄傲。其实通过ISO9000认证已经不是什么了不起的事情了,现在大部分企业都通过了。要学习新的东西,还要继续进步。

  美国学者佛莱特的形势法则

  学习的同时还要不断思考,思考企业存在哪些问题,如何进行管理变革,如何超过管理对手。企业家要永远不忘学习和思考,美国有个学者叫佛莱特,他讲行事法则——就是思考几个问题:

  ●重新思考我们属于什么行业?

  ●重新思考我们属于什么行业最有利?

  ●重新思考我们应该怎样从事这个行业?

  ●重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好?

  中央电视台《对话》节目有一个香港的企业家,他说企业如果不在这个行业内做到第一第二就不去从事其他行业,他说得很有道理。我们的

  企业家一会儿做这个,一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势?在这个行业内怎么才能做大?怎么才能做到第一或者第二?怎么才能做好?——这是要思考的,也是美国学者佛莱特提出的行事法则。

  企业应对剧变环境的主要策略

  建立企业规范化管理体系

  1.一定要建立规范化的管理体系,使企业搭建新的管理平台

  就是说换一个更现代化的“车”,才能跑得快。把企业搞好,使企业走上规范化管理轨道,不是简单的事情。

  2.很多人接受了全套的规范化管理方案,但是实施推动的时候就缩回来了

  很多事情实施起来很困难,考核很麻烦。必须下狠心,来推动企业建立规范化的体系。

  3.建立规范化的体系是很苦很累的事情,因为很多事情都要做,而且必须规范

  从心理学上讲,人有“舒适区”,就是在这种情况下已经很舒适了,一改变它就不舒适。比如睡觉通常睡两个枕头很舒适,后来由于颈椎不好,大夫说不要睡两个枕头,就改睡一个枕头,特别别扭,但是睡了一个月、两个月,睡一个枕头就舒适了,这个时候如果再睡两个枕头,觉得不舒适。

  在管理层面也是这样,比如原来可以随便到财务借钱,现在必须先审批,觉得很别扭。这时候要服从规范化的管理规则,克服怕苦怕累或者懒惰思想。

  建立正确的科学的决策管理系统

  1.要完善企业法人治理结构

  经营层只做经营活动,重大决策要董事会讨论,再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数,多数人持有意见,可能决策有问题,保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会,一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员,监视会就是工会主席,实际上没有真正做到法人治理结构,还要进一步规范,才能保证决策的科学性。

  2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业,每一个决策都应该非常慎重

  小的失误就可能带来破产或者倒闭,这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1/3的独立董事,独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统,专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证,提出意见。

  通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子,一套是技术咨询班子,一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术,在整体发展趋势上进行论证,管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子,来保证决策的正确性。

  3.建立决策专业数据库

  很多企业也想决策科学,但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少,竞争对手到底实力有多大,今后技术发展趋势也不清楚,没有国外资料,这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的,是用政党手段,通过合法资料取得的。

  现在介绍企业管理的报纸很多,经常介绍企业的情况,介绍上市公司的情况,这些数据都应该保存下来,形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候,随时可以查到,随时能够拿这些信息进行数据分析。

  4.建立正反面决策论证制度

  任何决策一定要正反面来论证,通过辩论,能够使问题更清楚。任何东西都有对立面,有对立面才能把问题讨论清楚。

  建立财务风险管理体制

  建立财务风险管理体系,建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险,从决策方面来说,比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线,这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平,比原来预计的效益差多了,实际上就带来了财务风险。在设备购置以前,就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范,比如说一些销售部门或者地区销售经理,或者一些分公司的领导人,在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污,这种财务风险要防范,所以要建立一套财务风险防范和管理体系。

  1.加强财务的预测和财务分析

  做任何决策以前,首先要做财务预测。如果购置设备,会带来什么效益,不购置会带来什么损失,或者购置以后经营成本会增加多少,等等。

  在企业运行过程中要进行财务分析,对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析,哪些费用多,哪些费用少了。比如市场宣传力度不够,可能费用投入少了。有些费用花多了,要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作,不单单是记帐算帐,这些工作实际上是核算工作,要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。

  2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度

  财务风险的防范成本过大,就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱,然后做预算,最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对,或者有什么特殊情况发生,一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本,这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。

  建立企业管理信息化系统

  1.建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急,因为这是企业快速反应的一种手段

  原来,我们是先发文,然后打字,然后印刷,最后发传真——这种速度太慢了。企业要随着市场快速反应,管理信息化系统必须建立。如果企业还没有建立,应该及时来做这项工作。

  2.通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平

  手工太慢了,很麻烦。如果有计算机的话,数据可能随时就填进去了,到月底就会生成积累,速度就更快,规范化管理水平就提高了。

  3.提高员工的计算机水平也是当务之急

  企业要实行管理信息化,所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。

  不会操作计算机,只能拿手写文件,还要找打字员,这样适应不了企业规范化管理的发展。现在年轻同志大部分都会,老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。

  培养企业核心竞争力

  企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有,这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力,你会别人也会。但是如果要开发一个软件,别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人,企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。

  最近还有一种提法,企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确的,企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远,能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题,这也是企业核心竞争力之一。

  【总结】

  中国加入WTO以后,企业将面临一个新的竞争环境。在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应,克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理,以长期战略代替短期利润。努力培养企业核心竞争力,建立企业规范化管理体系。

  【心得体会】

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